上世纪80年代中期，陕西省委、省政府乘着改革开放东风，决定兴建陕西大化肥——陕西渭河化肥厂(陕西渭河煤化工集团有限责任公司前身)。

　　建设期间正值计划经济向市场经济体制转轨，遇到许多令渭化建设者意料不到的难题：价格一涨再涨，投资一调再调，流程长，设备多，技术复杂，设计工作量大，施工图纸迟迟不到位。要钱缺钱，要图缺图，渭化面临着严峻考验。

　　渭化在千方百计缓解资金压力后，不失时机地开展了3个百日大会战，1995年四季度又开展了50天的大决战。1996年2月23日，煤气化装置一次性投料。遗憾的是，相关问题接踵而来，气化炉煤种试烧、气化炉运行周期短、排渣不畅导致频繁停炉、变换触媒中毒等一系列问题，成了影响装置顺利开车的“绊脚石”。

　　为了试车成功，渭化人夜以继日地奋战在各个岗位上。

　　“特大喜讯，特大喜讯，我厂已于今晚10时45分生产出合格尿素!”渭化人永远忘不了1996年5月24日晚上那条特殊的广播，一夜无眠。人们开心地笑了，陕西没有大化肥的历史在笑声中结束了!

　　投产之初，新装置、新技术的磨合掌握需要较长时间，负荷、产量上不去，还要设法拿出一大笔钱归还巨额利息。此时，渭化人感到有劲使不出。面对全新技术，渭化人在没有外来指导和现成经验的情况下，自力更生，苦战攻关，对引进的技术进行改造革新，消化吸收，最终在2000年实现了达标达产。

　　闯过技术难关，市场形势却更加严峻。国内化肥市场价格连跌4年，到2000年，每吨尿素竟然只卖到900元左右，化肥全行业亏损。盈利，对背着数十亿元债务的渭化来说太艰难了。

　　只有实现高负荷安全稳定长周期运行，才能够变技术优势为效益优势。为此，渭化成立了生产核心小组，强化现场指挥;推行方针目标管理，以硬指标确保生产运行;制定重点经济指标考核办法，将产品产量、化工原材料消耗、检修费用、管理费用等重点指标进行量化。

　　为实现以安全保效益的目标，渭化提出给安全工作以优先权和否决权，实行安全工作首长负责制，谁主管谁负责，全员、全过程、全方位、全天候抓安全。

　　推行品牌战略是渭化2001年的一项重大举措。他们从提高尿素的粒度指标入手，反复多次对尿素包装袋的质量及外观进行改进，使渭河牌尿素包装受到农民欢迎。2001年4月，渭化开始全面实施ISO9002国际质量体系认证及尿素产品质量认证贯标，经过严格审核，最终获得了由中国方圆认证委员会颁发的质量证书，拿到了市场竞争中一张极有分量的“通行证”。2001年，渭化销售尿素52.3万吨，出口尿素2.5万吨，产销率100.5%，货款回收率100%，实现了用户零投诉。